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Post Merger Integration: So funktioniert’s

Für den Erfolg von M&A-Prozessen ist nicht nur die gewissenhafte und strukturierte Vorbereitung und der geregelten Vertragsabschluss ausschlaggebend, sondern auch die Integrationsphase nach dem rechtlichen Zusammenschluss von Unternehmen. Die Praxis zeigt, dass eine organsierte sog. Post Merger Integration der entscheidende Schlüssel für den M&A-Prozess sein kann. Wie eine erfolgreiche Post Merger Integration ablaufen sollte, widmet sich dieser Beitrag.


Inhaltsübersicht


Wie wird eine Post Merger Integration definiert?

Mit Post Merger Integration (PMI) wird jene Phase bezeichnet, die üblicherweise dem Zusammenschluss eines Unternehmens im Rahmen eines M&A-Prozesses folgt. Diese Phase ist von Harmonisierung und Strukturierung des „neuen“ Unternehmens gekennzeichnet. Die Abläufe, Strukturen und Geschäftsbereiche der beteiligten Unternehmen sollen aufeinander abgestimmt und zusammengelegt werden. 

Was sind die Schritte / Kernaufgaben bei der Post Merger Integration?

Trotz unterschiedlicher Fokusgebiete und Ausgangslagen eines jeden M&A-Projekts lassen sich grob fünf Kernaufgaben/Handlungsfelder eines PMI-Prozesses identifizieren, die in der Regel immer gleich sind: Planung des PMI-Prozesses, Verzahnung der Managementorganisation, Besetzung der Führungsmannschaft, Verschmelzung der Ablauforganisation und Rücksichtnahme der Unternehmenskultur und des Mitarbeiterverhaltens. Wichtig ist ein perfektes Abstimmen der einzelnen Aufgaben, sodass am Ende eine funktionierende Gesamtorganisation und nicht zwei sich ausschließende Teilorganisationen bestehen.

1. Aufsetzen des PMI-Projekts

Viele wissen nicht, dass bereits mit der Definition der M&A-Strategie und Planung eine erfolgreiche Integration beginnt. Bei der Due Diligence Prüfung sollten weiters die strategie-relevanten Bereiche hinterfragt und gründlich geprüft werden. Die meisten Unternehmen beginnen daher den PMI-Prozess zu spät und unterschätzen die Dauer und den Aufwand. Mangels frühzeitiger Planung konzentrieren sie sich nicht auf die relevanten Bereiche und schaffen eine unnötige Komplexität des PMI-Prozesses. 

Dementsprechend früh sollte mit der Planung des PMI-Prozesses begonnen werden. Dabei gilt es zunächst einen groben Plan, die wesentlichen Integrationsschritte und Meilensteine festzulegen. Zu Beginn wird der PMI-Prozess nicht bis ins kleinste Detail planbar sein. Vielmehr werden im Verlauf des Prozesses neue Erkenntnisse und Veränderungen stetig einarbeitet, um einen dynamischen Integrationsprozess zu ermöglichen. Somit entwickelt sich ein immer detaillierterer und verfeinerter PMI-Plan, an den es sich zu halten gilt.

Außerdem bedarf es der Auswahl eines geeigneten PMI-Personals und der aktiven Unterstützung der Geschäftsleitung. Das Personal ist oftmals der erste Anlaufpunkt der unzufriedenen Mitarbeiter, die Widerstände verursachen könnten, und sollte daher bedacht ausgewählt werden. Die Geschäftsleitung sollte insbesondere aufgrund der potenziellen (anreizbedingten) Widerständen der Mitarbeiter eingebunden werden, um mithilfe der Hierarchie diese zu überwinden und zusätzliche Ressourcen bereitzustellen. Zusätzlich braucht es immer der Einbindung bestimmter Kernmitglieder, die ein gutes operatives aber auch internes mitarbeiterbezogenes Know-How beistellen können.

2. Verzahnung der Managementorganisation

In diesem Handlungsfeld geht es um die Verzahnung der Führungsstrukturen. Zunächst bedarf es klarer Regeln, welche Kompetenzen in der Zukunft von der Unternehmensleitung und/oder von den operativen Unternehmensbereichen übernommen werden. In einem nächsten Schritt gilt es die Frage der organisatorischen Gestaltung der nachgelagerten operativen Geschäftseinheiten zu beantworten. In der Regel wird hier zwischen Funktionalorganisation, Spartenorganisation und Regionalorganisation differenziert.

3. Besetzung der Führungsorganisation

Sobald die Kompetenzverteilung erfolgt ist, müssen nunmehr die Management- und Führungspositionen besetzt werden. Dabei wird mit der Besetzung der Geschäftsleitung begonnen, welche wiederum die nächste Ebene und so weiter besetzt. Von großer Bedeutung ist die faire Ausgestaltung des Auswahlprozesses und der Auswahlkriterien.

4. Verschmelzung der Ablauforganisation

Bei jedem PMI-Prozess müssen auch die operativen Geschäftstätigkeiten miteinander verschmolzen werden. Hier wird sich das PMI-Personal zunächst die Frage stellen müssen, welche Prozesse bzw. Aktivitäten übernommen werden können bzw. müssen oder welche einer Neugestaltung bedürfen. Nur durch eine erfolgreiche operative Verzahnung können die M&A-Ziele dauerhaft umgesetzt werden und ist daher ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg des PMI-Prozesses.

5. Rücksichtnahme der Unternehmenskultur und des Mitarbeiterverhaltens

Neben den bereits erwähnten Verzahnungen gibt es noch eine weitere erfolgsentscheidende Kernaufgabe des PMI-Prozesses: den Zusammenhalt und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die Verunsicherung der Mitarbeiter startet üblicherweise bereits mit Ankündigung des M&A-Prozesses. Dem gilt es gleich zu Beginn durch aktive Einbindung am PMI-Prozess und Bestärkung der wesentliche Rolle des Mitarbeiters in diesem Unternehmen entgegenzuwirken.

Wesentlich ist in diesem Zusammenhang weiters die Erarbeitung einer gemeinsamen Unternehmensvision, mit der sich die Mitarbeiter identifizieren können und weiterhin Freude an der Arbeit haben. In diesem Handlungsfeld werden auch oft Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen und ergänzend Anpassungen der betrieblichen Anreizsysteme an die PMI-Ziele zur Bewältigung des PMI-Prozesses eingesetzt.

Post Merger Integration als Change-Prozess

Der PMI- Prozess darf nicht auf die leichte Schulter genommen werden. Da es sich hierbei um einen Change-Prozess handelt, wird es immer bestimmte Personen oder Abteilungen der Unternehmen (insbesondere des übernommenen Unternehmens) geben, die von den Veränderungen nicht begeistert sind, einem Zusammenschluss entgegen stehen und sich selbst als „Verlierer“ des M&A-Prozesses sehen. Dies kann zu Widerständen und Unruhen führen, die sich auf die geplanten Maßnahmen der Post Merger Integration auswirken können. Umso wichtiger ist es daher die Post Merger Integration professionell anzugehen, zu planen und zu managen. Am Ende sollte sich niemand mehr als Verlierer, sondern als Gewinner oder als wesentlicher Bestandteil des „neuen“ Unternehmens ansehen.

Beratung bei Post Merger Integration

Ein erfolgreicher PMI-Prozess ist ein „um und auf“ bei M&A-Prozessen. Dieser Prozess ist insbesondere ausschlaggebend für die Unternehmenskultur, die Unternehmensleistung und damit für die Etablierung nach dem vollendeten M&A-Prozess am Markt. Auch wenn mit Vertragsabschluss bereits ein Meilenstein gesetzt wurde, dürfen sich die beteiligten Unternehmen nicht darauf ausruhen. Nicht zuletzt aufgrund der Komplikationen, die im Rahmen eines Change-Prozesses auftreten können, sollte die Post Merger Integration frühzeitig, wohl überlegt und unter Bedachtnahme aller beteiligten Interessen erfolgen.

In der Praxis haben sich geeignete Methoden und Werkzeuge für einen erfolgreichen PMI-Prozess entwickelt. Wie immer bei M&A-Projekten existiert allerdings kein vorgegebenes standardisiertes Model. SCWP Schindhelm unterstützt Sie daher sehr gerne im Rahmen von M&A-Prozessen und damit verbundenen Post Merger Integrationen. Gemeinsam gestalten wir einen erfolgreichen Integrationsprozess und überwinden die Schwierigkeiten des Change-Prozesses.

 

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Bitte beachten Sie: Die oa. Ausführungen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie dienen nur zur ersten Information und Orientierung. Eine eingehende Beratung wird durch sie nicht ersetzt. Für eine solche stehen wir gerne zur Verfügung.